10 ποιοτικές πρακτικές για να βοηθήσουν τους αναπτυσσόμενους επιχειρηματίες να τσιμπήσουν καλύτερα

10 ποιοτικές πρακτικές για να βοηθήσουν τους αναπτυσσόμενους επιχειρηματίες να τσιμπήσουν καλύτερα
Διαβάζετε την Ινδία, ένα διεθνές Franchise της Media Τα τελευταία 5 χρόνια που εργάζεστε στενά ως επιχειρηματικός μέντορας και προπονητής ηγεσίας, κυρίως με επιχειρήσεις ηλικίας 5 έως 20 ετών, μια πρόκληση που έχω δει με τα περισσότερα από αυτά είναι μια αδύναμη δεύτερη γραμμή που σπάνια αμφισβητεί τις υποθέσεις ή τις αποφάσεις ή το ηγετικό στυλ του ιδιοκτήτη - σωστό ή λάθος.

Διαβάζετε την Ινδία, ένα διεθνές franchise της Media

Τα τελευταία 5 χρόνια που εργάζεστε στενά ως επιχειρηματικός μέντορας και προπονητής ηγεσίας, κυρίως με επιχειρήσεις ηλικίας 5 έως 20 ετών, μια πρόκληση που έχω δει με τα περισσότερα από αυτά είναι μια αδύναμη δεύτερη γραμμή που σπάνια αμφισβητεί τις υποθέσεις ή τις αποφάσεις ή το ηγετικό στυλ του ιδιοκτήτη - σωστό ή λάθος.

Το κοινό πρόβλημα που αντιμετωπίζει μια ποικιλία αυτής της κατηγορίας μεταξύ των τομέων είναι ότι ένας ιδιοκτήτης επιχείρησης είναι σπάνια μια καλή τεχνολογία πληροφορικής, τεχνολογίας, πωλήσεων, μάρκετινγκ, ανθρώπινου δυναμικού, οικονομικών, νομικών, παραγωγών ή ηγέτη ομάδας, η οποία έχει κυλιστεί σε μία. Παρόλα αυτά, ονομάζονται πυροβολισμούς σε όλες αυτές τις περιοχές, εκτός από τις περιπτώσεις όπου υπάρχουν περισσότεροι συνιδρυτές που έρχονται με τις αντίστοιχες ομάδες δεξιοτήτων τους ή τους επενδυτές που έρχονται με τις δικές τους προτεραιότητες εξόδου. Αλλά αυτό μπορεί να οδηγήσει σε μεγαλύτερη απόκλιση και καθυστέρηση στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, η οποία επηρεάζει αρνητικά τις επιχειρήσεις σε έναν ταχέως μεταβαλλόμενο τομέα.

Από την άλλη πλευρά, είχα πολλούς πελάτες, όπου οι ηγέτες ήταν αρκετά ταπεινοί για να πραγματοποιήσουν τους δικούς τους περιορισμούς εξετάστε τους τρόπους να εισαγάγετε μια πιο επαγγελματική προσέγγιση στην οδήγηση της αλλαγής χωρίς να αφήσετε το εγώ τους να μπει στον δρόμο σας.

Έχω προσπαθήσει να καταγράψω τα μαθήματα από αυτές τις διάφορες περιπτωσιολογικές μελέτες σε μια μορφή δράσης για όποιον αντιμετωπίζει αυτές τις προκλήσεις. Εάν θα συνόψωσα τι ή οι ηγέτες έκαναν διαφορετικά από μια βιωματική άποψη, θα ήταν γενικά γύρω από αυτά τα 10 βήματα:

1. Αποδεχθείτε ότι ο ιδιοκτήτης ή ο διευθύνων σύμβουλος μπορεί να αποτελεί σημαντικό μέρος του προβλήματος, με το ξεχωριστό στυλ διαχείρισης - οδηγία ή έλεγχο ή αναποφασιστικότητα. Το πρόβλημα είναι ποιος τους λέει αυτό - όχι η ομάδα με βεβαιότητα. Εγώ, για μία φορά, ποτέ δεν δίστασα να πω στους ηγέτες ότι είναι το πρόβλημα και η αλλαγή πρέπει να ξεκινήσει μαζί τους και το στυλ διαχείρισης τους.

2. Καλέστε σε εξωτερικούς εμπειρογνώμονες (σε μερικούς από τους κορυφαίους 3-4 τομείς προβλημάτων) - για βελτίωση της παραγωγικότητας στο εργαστήριο ή στην ομάδα πωλήσεων ή σε τομείς όπως το μάρκετινγκ, το ανθρώπινο δυναμικό και η πληροφορική για να συμβάλουν στη δημιουργία ενός δομημένου προσέγγιση, την τεκμηρίωση διαδικασιών ή πολιτικών και τον καθορισμό σαφών μέτρων. Δεν πρέπει σίγουρα να θεωρηθεί ως ένδειξη αδυναμίας του ηγέτη, αλλά το άνοιγμα στην αποδοχή βραχυπρόθεσμης επαγγελματικής βοήθειας από το χέρι των εμπειρογνωμόνων ώστε να τεθούν ισχυρότερα θεμέλια.

3. Καθορίστε τους στόχους με σαφή γροθιές, , ως μέρος ενός τεκμηριωμένου και καλά σχεδιασμένου Σχεδίου Μάρκετινγκ και Οικονομικών Επιχειρήσεων. Η δύναμη ενός καλού και δυναμικού επιχειρηματικού σχεδίου παρέχει βραχυπρόθεσμους, μεσοπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους στόχους με σαφή καταγραφή των ευκαιριών, των απειλών, του ανταγωνισμού, των προϊόντων και των τιμών, και η επωνυμία δεν πρέπει ποτέ να υποτιμάται. Όταν υποστηρίζεται με σαφείς υποθέσεις, στρατηγικές, ενέργειες και επενδύσεις που απαιτούνται και οι ευθύνες της ομάδας ηγεσίας με σαφή χρονικά όρια, σίγουρα συμβάλλει στην αύξηση της πιθανότητας επιτυχίας των στόχων.

Όταν βλέπω ένα φυλλάδιο Excel ως επιχειρηματικό σχέδιο , σε 9 από τις 10 περιπτώσεις, για να ξεκινήσω με μερικά τυχαία αναπτυξιακά σχέδια, με κάνει να τρέμω. Δεν είναι περίεργο το γεγονός ότι τα ίδια τα τέρματα συνεχίζουν να μετατοπίζονται κατά τη διάρκεια του έτους και τα σχέδια χάνονται.

Εδώ είναι ένα κλασικό παράδειγμα ενός από τους πελάτες μου, που ήθελε να αυξήσει τις δραστηριότητές του με την Rs 5 crore 10x σε 5 χρόνια, μέσω των περικοπών και των βιδών για το πώς θα συμβεί αυτό. Με αυτή την εντολή, όλη η συζήτηση που είχα με την ηγετική ομάδα κατά το πρώτο έτος ήταν να θέσω κάποια επιθετικά ορόσημα για το δεύτερο και το τρίτο έτος, να εργαστώ προς τα πίσω και να αλλάξω ριζικά την προσέγγιση go-to-market και τη νοοτροπία της ομάδας με μια πολύ σαφή το επιχειρηματικό σχέδιο και τη διαρθρωμένη διαδικασία αναθεώρησης για τη μέτρηση της προόδου. Και τέσσερα χρόνια αργότερα, η επιχείρηση του πελάτη αυξήθηκε 7 φορές από όπου ξεκίνησε!

Αυτή είναι η δύναμη της μεγάλης σκέψης σε συνδυασμό με το μάτι για το σχεδιασμό, την λεπτομερή περιγραφή και την εστίαση στην εκτέλεση. Μεγάλη σκέψη σε απομόνωση παραμένει ακριβώς αυτό - ονειρεύεται στο μυαλό.

4. Μετακινηθείτε από τη νοοτροπία διαχείρισης βραχυπρόθεσμων κρίσεων σε ένα μακροπρόθεσμο πλαίσιο με σαφή ορόσημα και μέτρα προόδου. Μετά από όλα, ποια είναι η διασκέδαση στην πυρόσβεση όλη την ώρα, αν η άλλη δεξιότητα του ηγέτη δημιουργεί αυτές τις πυρκαγιές στην πρώτη θέση και διατηρώντας όλη την ομάδα στην άκρη με συνεχείς κρίσεις και κριτική.

5. Οι περισσότεροι και οι ηγέτες απλώς δεν θέλουν να GO GO - από την υπογραφή της επιταγής σε αποφάσεις για δαπάνες ακόμη και σε μικρά ποσά, στη διατήρηση αποφάσεων αναβολής για την πρόσληψη ανθρώπων και στην μη εμπιστοσύνη στα μέλη της ομάδας τους αρκετά. Έτσι, οι ομάδες συνηθίζουν να έρχονται σε τους για κάθε μικρή απόφαση, η οποία φράζει το χρόνο και το εύρος ζώνης του ηγέτη. Ως εκ τούτου, αυτό οδηγεί σε μια κατάσταση «έλλειψης χρόνου» για μακροπρόθεσμη στρατηγική σκέψη ή για κρίσιμους τομείς όπως η δικτύωση ή η διαχείριση των σχέσεων με τους πελάτες.

6. Φέρτε σε τεκμηριωμένες διαδικασίες, τεχνολογικά εργαλεία, επιχειρηματικές αναθεωρήσεις και πίνακες ελέγχου, , που βοηθούν τους ιδιοκτήτες επιχείρησης να απομακρυνθούν από τις καθημερινές λειτουργίες, ενώ παραμένουν συνδεδεμένοι όπου απαιτείται παρέμβαση. Αυτό θα πρέπει να είναι το επόμενο βήμα για να αποστασιοποιηθούν αργά από τα καθημερινά επιχειρησιακά ζητήματα.

7. Η οικοδόμηση μιας ισχυρότερης δεύτερης γραμμής, η ενδυνάμωσή της και η υπευθυνότητά της, ως κέντρο κέρδους ή λειτουργικά κεφάλαια με σαφείς στόχους και παραδοτέα θα ήταν το επόμενο βήμα. Με το να αφήσουμε κάποια δύναμη και να ενθαρρύνουμε το επόμενο επίπεδο να προχωρήσει προς τα εμπρός και να αναλάβει την κυριότητά του, δημιουργείται μια εντελώς νέα ενέργεια και δημιουργείται μια πιο ανοικτή κουλτούρα στον οργανισμό.

8. Επενδύστε στην καθοδήγηση και την ανάπτυξη των μελών της ομάδας για να γίνετε πιο επικερδείς, πιο στρατηγικοί και πιο αποτελεσματικοί ηγέτες ομάδων που αισθάνονται σαν μέρος του πυρήνα ή της ομάδας ηγεσίας. Είναι εκπληκτικό να βλέπω από πρώτο χέρι με πολλούς από τους πελάτες μου πόσο ξαφνικά αυτοί οι «ναι» άνδρες, που περίμεναν οδηγίες ή κράτησαν τις σκέψεις τους στον εαυτό τους, τώρα αρχίζουν να συνεισφέρουν ιδέες, γίνονται πιο συμμετοχικοί, σίγουροι και έτοιμοι να μετακινηθούν σε μεγαλύτερους ρόλους προκλήσεις στη διαδικασία, όταν μερικοί από τους βασικούς ηγέτες πέρασαν από την ατομική καθοδήγηση για να αντιμετωπίσουν τις περιοχές προσωπικής ανάπτυξής τους.

9. Εκθέστε την ομάδα πυρήνα σε μια προσέγγιση που βασίζεται περισσότερο στις ευκαιρίες, σε σχέση με μια συνήθη προσέγγιση βασισμένη στην εσωτερική επίπτωση. Είναι πραγματικά εκπληκτικό το πώς αυτό ανοίγει τα μάτια τους σε έναν κόσμο ευκαιριών. Επί του παρόντος, δουλεύω με έναν πελάτη που έχει έναν κύκλο πωλήσεων 50 Rs με μικρότερη από Rs 10 crore που προέρχεται από μια κατηγορία προϊόντων. Καθώς ξεκινήσαμε με τη σύγκριση του ανταγωνισμού και εξετάσαμε τους βασικούς παίκτες και το μέγεθος και την κλίμακα τους, ανακαλύφθηκε ότι η αγορά σε αυτόν τον τομέα ήταν άνω των Rs 6.000 crore. Και εδώ μιλούσαν για την αύξηση κατά 30% των αριθμών τους, σαν να ήταν η μεγαλύτερη πρόκληση! Τώρα πρόκειται για 2 φορές αυτό το έτος για εκκινητές! Και μπορεί να πάει για πολλά άλλα περισσότερα από 2x ή περισσότερα.

10. Και τελικά, πολλοί από αυτούς τους ιδιοκτήτες πρέπει να δώσουν αρκετή προσοχή στις ορθές πρακτικές και πολιτικές του ανθρώπινου δυναμικού. Αυτό βοηθάει στην διατήρηση, εκπαίδευση, ανάπτυξη, εμπλοκή, αναγνώριση και ανταμοιβή για την οικοδόμηση μιας παιδείας με βάση την απόδοση και την αξία. είναι πιο ενεργητικός για τις ομάδες των πελατών και για μένα πρόκειται να δω τη μετάβαση από την αρχική αντίσταση στην αλλαγή στην αποδοχή, από την κουλτούρα της ανοικτότητας στα φαινομενικά αθώα ερωτήματα - έτσι τι σας εμποδίζει να αλλάξετε. Και μετά να προχωρήσουμε στο επόμενο επίπεδο του γιατί, τι, πού, πώς και πότε οι ερωτήσεις;

που παίρνουν τουλάχιστον πέντε από αυτές τις περιοχές σωστά και συνειδητά εργάζονται σε μερικές από τις άλλες είναι εκείνες που συνήθως είναι καλύτερες από την άποψη μιας ισχυρότερης βάσης και πιο συνεπής και σταθερή απόδοση.